同样地，集装箱运输业的格局也发生了显著的变化。大家或许还能分辨出当年与如今行业内核心玩家的构成。悬挂美国船旗的九大集运公司已经一个都不剩了，六大日本集运公司现在还剩一家，即ONE公司，六大南美集运公司如今都被他人持有，十三家悬挂欧洲船旗的航运公司实质上也只有五家了。
诚然，还有其他航运企业崛起，例如地中海航运、达飞轮船、中远海运、长荣海运、阳明海运以及现代商船等等。但是过去那个由15-20位主要玩家构成的行业如今已变成了5家顶级公司主导的天下，它们控制着全球65%的运力。
全球集运公司所提供的服务也发生了改变。过去只是从港口到港口，现在已经出现了多式联运，铁路堆场及门点拖车等服务，最初是在北美地区提供，现在已经遍及全球。通常的情况是一家公司开创了某种模式，其他同行就会在设备和服务方面进行效仿。其他公司之所以迅速采用创新模式是出于商业的竞争本质。
现在我们进入了行业演变的下一个阶段，之前那种依样行事的常规思路已经被打破了。三种新兴的商业模式正在发展当中。有两大航运巨头已经意识到维持现状并不是可行的经营模式，因为它们的辛苦付出没有得到应有的回报。马士基和达飞轮船开启了第一种创新商业模式，它们正在着手向综合物流和/或供应链服务供应商转变。它们看到了许多类似的企业不断崛起，这些企业不需要大量资本，但却有能力在几乎任何市场赚到钱，这一点达飞和马士基在航运业内一直无法持续做到。
这些轻资产公司做到了航运公司一直想做但却没有做成的事，它们在扩大市场份额的同时赚到了更多钱。航运公司想在同行内占据更高市场份额就得付出昂贵的代价，结果在份额上还是输给了轻资产公司。全世界的商学院可能会花费数年研究这其中的根本原因，并给出它们能够轻易得出的“哪些不能做”模式。因此达飞和马士基决定自己探索新型商业模式。
第二种新兴模式自集装箱运输业发展之初就已存在，只不过充当主角的人物发生了变化。几十年前，许多大型集运公司都是国营企业，或者由国家提供财政支持，主要是为了保护当地市场并且获取外汇。现在这种模式依然存在，仍有许多航运公司是国营或者由国家提供财政支持的企业，背后还有来自制造业和农业的大力扶持。这些实体可能是为了盈利也可能不是。一旦国家决定停止资金注入，这些实体中大多数附属航运公司就会面临破产或者出售。但是一些亚洲国家仍然愿意维持这种模式。
第三种新兴模式就是投资邮轮产业，例如世界第二大集运公司地中海航运，该公司已经投资了几十亿美元用于发展邮轮产业。如果你觉得花费1.75亿美元建造一艘20000TEU的集装箱船太过浪费，那就试试建造能够容纳5000名乘客的海上浮城吧，它们每艘就得7亿美元，更何况是十几艘。不过也有好几家航运公司决定不要多此一举。
看了这些大家得到了什么启示呢？其实这取决于各自的身份还有兴趣所在。如今的海洋局势已不再是二十年前的样子。新兴的航运模式将会带来不同的机遇和挑战，现在是时候开始思索应对方法了。
