“以‘堵’为主的成本控制方式，只能是减少不必要的浪费，要从根本上实现降本，必须从管理精益化入手，优化作业，再造流程，通过业务提升实现成本降低。‘精益’本身的含义就是‘精瘦’，即用尽可能少的资源占用实现既定目标，因此追求精益本身就是降本。”
上海外高桥造船有限公司在中国船舶工业集团公司的领导和兄弟船舶企业的支持下，自投产以来一直致力散货船和超大型油船（VLCC）等传统优势产品的建造，2015年全年造船完工29艘/488万载重吨，按载重吨计，位居国内第一、全球第三，同时全力进军高技术船舶和海工市场，实现了超大型集装箱船、自升式平台批量化、系列化建造，逐步形成了常规船总装化、批量化的生产模式，并建立了与之相匹配的管理模式。在成本控制方面，外高桥造船始终坚持“确保资源、质量和成本优先”的原则，积极推进技术与价格审查、模拟法人经济责任制考核、限额领料、缺损件管理等降本增效工作，逐步建立了一套符合生产及管理要求的全面预算管理体系，在企业过去10余年的发展中起到了积极、重要的作用。
国际金融危机爆发以来，全球船舶市场进入深度调整期，新船订单和价格急剧下跌，有效需求严重不足，国内外造船产能结构性过剩矛盾突出，再加上人工成本刚性上升以及人民币汇率波动等多种因素的挑战，“盈利难”“交船难”“融资难”“转型难”依然是不少企业面临的突出问题。在全球航运业、造船业产能双过剩的低利润时期，各企业纷纷发挥自身优势，挖掘降本潜力、采取降本措施，运用先进的管理和信息技术，提高产品质量，缩短造船周期，降低成本。在当前条件下如何实现企业的第二次跨越式发展，成为外高桥造船每一位管理者面临和思考的问题。本文将从“提速” “降本”“增效”三个方面，对外高桥造船降本增效工作举措进行列举和初步探索。
危机袭来，倒逼成本管控
企业利润=总收入—总成本=（单价-单位成本）×产量-期间费用，因此，决定利润的关键要素有四个：价格、成本、产量和期间费用。在船市高峰期，船价较高，单船毛利率也高，个别产品毛利甚至超过30%，这使得如何快速交船，实现“现金落袋为安”成为企业当时的经营管理理念。为了实现产量提升而适当地增加采购成本或提高劳务费都是允许的。但是金融危机来临后，高利润的时代不复存在。因此，有必要对企业利润等式进行深入分析，寻找创造企业价值的方法。
首先，价格即船价，对此我国造船行业几乎没有发言权。造船业国际化程度较高，船舶价格受供需关系影响大，船价只能随行就市。当金融危机来袭，国际贸易交易量下降，整个市场需求减少，船舶市场一度没有成交，船价一路下跌（18万吨散货船由最高价的1.05亿美元跌至4600万美元左右，30万吨超大型油船由最高价的1.45亿美元跌破9000万美元）；而且所有船价均以美元计价，当时国内船企还面临人民币兑美元升值的压力。因此，受到上述两大因素的侵蚀，单船收入快速下降。
其次，产量决定于企业规模，但一家企业的规模很难在短期内迅速提升，特别是对于成熟的企业而言，如果产品组合没有变化，又没有进行收购等扩张活动，其各年度的产量变化不大；但对于外高桥造船而言，由于长兴重工和临港公司处于造船生产的爬坡阶段，如何发挥规模效应具有实际意义。
再次，制造企业的成本主要包括“料、工、费”三部分，如何进一步降低成本，必须从这三部分入手。当前，决定某一船型是否具有竞争力，关键是降低成本，实现低成本优势，这样不仅能够提高单船毛利，而且还能获得更多的新订单。
最后，就是期间费用，它包括销售费用、管理费用和财务费用。如何控制销售和管理费用的发生，使二者与收入保持一定比例；如何降低财务费用将是我们面临的艰巨任务。
因此，当企业的收入不再增长，甚至可能面临外部侵蚀时，公司要想保持一定的利润或维持一定的增长水平，必须一方面提高产量，做大企业规模，进一步分摊固定成本；另一方面大力降低企业成本消耗，从成本管理中要效益，学会“过苦日子”，学会“斤斤计较”。
日本丰田公司有一句格言：“拧干毛巾里的最后一滴水，只有低成本才有足够的利润空间。”可见，低成本是微利时代的赢利法则。为此，外高桥造船在2014年年初就提出了“提速”“降本”“增效”工作目标，通过全体员工的共同努力，取得了一定的成绩。
应对危机，强化效益导向
外高桥造船从2011年开始结合公司“二次创业”的精神，紧紧围绕“改革”和“降本”两大工作主题，大力推进降本增效工作。公司对成本管理工作高度重视，从技术、生产、采购、经济考核等方面综合考虑，采取了一系列措施确保目标成本受控。
“提速”造船
坚持产品系列化批量建造，构造成本优势
公司坚持产品系列化批量建造，为产品成本控制构建先天性优势。其中，散货船和超大型油船（VLCC）等传统优势产品继续保持大批量的市场份额，升级船型迅速形成建造优势；在自升式平台、超大型液化气体运输船（VLGC）等新产品向批量化建造推进期间，学习曲线效应逐渐显现。
统筹资源，优化资源配置，实施插船，提升造船总量
公司进一步盘活内部资源，缩短造船周期，提升船坞批次，扩大生产总量。2014年，实现巨型总段厂外建造后回厂搭载，实现船坞运转达到8批次，码头周期45天，持续提高出坞完整性，成功实现因生产固定成本分摊所创造的规模效益，同时还借助总量优势，进一步压低各项采购及外付专项费用，为控制单船成本打下基础。
“降本”造船
加强采购成本管理，完善技术与价格审查机制，大力降低造船物耗水平
第一，采取积极采购态度，构建公平竞争平台，运用市场机制降低采购成本。公司引入集中订货会及现场信封开标模式，充分利用批量船、新厂商表的优势，营造公平竞争的采购环境，在新船型的设备采购成本控制方面取得了较好的成绩，同时有效减少了采购流程、缩短了审查时间，为新船型的生产准备工作提供了保障。
公司成立大宗材料采购工作组，采用集中讨论、科学决策的方式，对钢板等大宗材料的采购尤其是锁定资源方案进行讨论和决策，实现对材料成本的进一步控制。
公司搭建阳光采购平台，创新物资采购机制，降低供应商准入门槛，引入新的优质供应商，构建充分竞争格局。2013年，通过阳光采购平台进行公开招标，改善二氧化碳气体等动能源供应模式，打破原有的气罐与气体捆绑垄断供应格局，增加有资质的可选供应商数量，年节约费用达700余万元。
第二，不断优化设计，深挖源头潜力。公司技术与价格审查组联合营销、设计、采购，梳理标准船型厂商表，对不同船型、不同船东需求建立多档标准厂商表，建立厂商表内优质厂家定期引进或淘汰机制，构建充分竞争平台；设计、采购、营销多环节互动，通过不断优化设计方案，在海工平台的桩腿自制、甲板吊机等设备上取得了非常明显的降本效果。
引入市场机制，大力降低造船物耗水平
第一，扩大材料限额控制范围，推行油漆、焊材节约直接奖惩机制改革。在现有的钢板、电缆、焊材、油漆、油料限额领料的基础上，按照公司材料消耗降低的目标，分解落实到各部门，通过严格执行SEM领料系统，对超定额领用申请进行严格把关，分析原因，强化经济考核。同时进一步扩大限额领料管理的范围，实现外高桥造船与其控股的江南长兴重工有限责任公司管理模式的统一，通过两公司数据对比分析，相互借鉴，实现材料耗量的降低。
公司自2013年开始试点推行油漆节约直接奖惩机制改革，将油漆节约费用的50%奖励给部门，部门将奖励费用的70%落实到每个班组和油漆工，通过对油漆限额的逐级分解，结合部门劳务派工结算，在降低单船油漆消耗方面取得了一定的成绩。
第二，积极探索缺损件管理模式。颁布了《缺损件考核实施细则》，通过每月定期召开月度缺损件管理会议，对当月发生缺损件进行原因分析和责任认定。经过各部门的不懈努力，公司缺损件得到了有效的控制，2013年单船缺损件较2011年同比下降66%。
根据利润水平，完善模拟法人考核机制，强化经济责任制
自2003年以来，公司坚持模拟法人经济责任制考核，通过考核促使生产部门有效提升物量，形成节约生产的意识并付诸行动。公司进一步完善和优化模拟法人考核，进一步细化对各生产部门收入和支出的经济独立核算业务，强化生产部门的经济责任制，一方面加强生产部门的自主权，更高地实现“模拟法人”权责利对应程度，赋予生产部门更加自主的用人权；另一方面加强内部市场运作机制的建立，强化部门之间的有偿协作，提高生产部门自主经济管理意识。同时针对部门的经济责任制考核，制订相对应的奖惩方案，加大对中层管理干部的经济指标考核权重，促进生产部门提高效率，降低成本，积极找活干，实现本部门盈利提升。
在公司对部门实施模拟法人经济责任制考核基础上，积极推动部门内部员工的实物量考核，通过实物量考核，提高企业员工的生产积极性和生产效率。一方面建立优胜劣汰机制，保证生产骨干积极性，淘汰能力差的员工；另一方面可以提升企业员工的生产能力，相应减少外包范围和工作量，有效降低外包费、减少外包工人数。同时，对公司海工产品的生产物量进行全面梳理，进一步增加公司的自制范围和空间，减少分包工作，提升公司的生产技术能力，同时实现降本增效。
统筹资金，降低财务成本
2014年，公司加强资金集中管理，平均集中度达98.5%，同时采取各类措施固化汇率风险，外汇敞口覆盖率达70%。
第一，推行12个月滚动资金预算管理，控制费用支出。自开展资金预算以来，公司的费用控制一直以月度资金进行控制，但由于生产变动或外部环境变化，年度资金预算常出现上半年预算比较紧，下半年预算宽松，甚至出现“突击花销”的现象。为了克服这种“怪象”，公司在年度预算的基础上推行12个月滚动资金预算，确保各月度的资金与生产实际紧密结合，减少因为外部因素变化带来的各种差异。
第二，刚性压缩管理费用，提升整体运营效率。改变管理费用为固定成本的观念，全面推进降低管理费用的措施。认真分析每一项管理费用，根据人数和物量的变化，尽量缩减每一项管理费用，费用增长幅度不得高于物量和人数的增幅，一般不予增加，同时与人数和物量没有直接关系的各类费用，刚性下达降幅指标，倡导全体员工的成本意识和节约行为，能不花的钱就不花，必须花的要少花，全面降低管理费用支出。
“降本”造船
深入推进精益管理，通过业务提升实现成本降低
以“堵”为主的成本控制方式，只能是减少一部分浪费，要从根本上实现降本，必须从管理精益化入手，优化作业，再造流程，通过业务提升实现成本降低。“精益”本身的含义就是“精瘦”，即用尽可能少的资源占用实现既定目标，因此，追求精益本身就是降本。
第一，抓关键环节，提高中间产品的完整性。公司推进总段异地建造，2014年策划C型、D型总段在临港建造，缓解外高桥本部平台总组资源的紧张。
公司狠抓船坞“三通一排，四机一炉”，围绕出船前实现“通风、通电、通消防水、排水系统”完工和“主机、发电机、舵机、锚绞机及锅炉”机械完工，在后道部门积极推进新工艺、新工法，保障生产的本质安全，提高完整性工作，缩短码头建造周期。
第二，推进新工艺、新工法。根据缩短船坞周期的要求，结合现有设备场地情况优化场地资源，推行大总段、环段等建造工法，有效缩短船坞周期。同时在设计、涂装推广采用扫砂新工艺，减少油漆消耗量、缩短油漆施工周期、减少能源消耗，提升劳动效率。
全面推进效率提升，严控人工成本增长
公司为进一步控制人工成本上涨，全面推进效率提升工作，在加大新工艺、工法应用和小工具工装改革的同时，大力推进二类员工薪酬机制改革和精细化派工。
公司对大量的二类员工（点工）的薪酬机制进行进一步优化和改革，由原来的日结算制，调整为与完成物量挂钩的薪酬机制，鼓励员工多劳多得，在完成相同物量的情况下，减少加班时间，大大提升了员工的劳动积极性。一方面在物量提升的情况下，减少了人员增加，提高了人均产出；另一方面减少了诸多加班时数的成本开支。
在全公司范围内推行精细化派工，要求“派工到班组、考核到班组、结算到班组”，资源向高效率班组倾斜，确保班组管理水平和生产效率的进一步提升，同时在SEM系统内全面实施精细化派工管理，派总价体现总承包，封闭公司成本上限、派总量明确多劳多得，责任到人、派工时考察效率，能者多干。逐步明确各个时间段的作业内容，大幅减少等工现象，使工作效率明显提升。
总结经验，营造管理氛围
全面预算，健全体系
针对船舶产品成本的料工费构成，外高桥造船在建立和健全基础管理的基础上，建立了以目标成本和年度降本目标为指导，以技术与价格审查、模拟法人考核、限额领料、资金预算为管控机制，以经济管理考核体系为抓手的全面预算管理体系（见图），分别控制采购成本、加工费、专项费用和期间费用，形成产品目标成本及期间费用的全方位控制体系，旨在强化各项成本和费用指标的过程控制和责任落实。
细化指标，层层落实
外高桥造船按照全面预算管理体系，对目标指标进行责任切块、层层分解，与各分管领导和部门责任人签订生产经营责任书，重点突出成本控制指标，做到责任落实，推动各部门积极挖掘降本潜力，采取各种降本措施。
在责任切块分解、下达指标的同时，制订相对应的考核实施细则，将指标的完成情况与每个部门的绩效考核挂钩、与每个中层管理干部的月度绩效挂钩，加大考核奖惩力度，要求各分管领导和各部门把降本增效作为一把手重点工程，带领全体干部和员工，深入挖掘各个工作环节的降本潜力，采取切实有效的措施，全面促进降本增效指标的完成。
强化考核，主动监管
公司在下达目标和降本指标的同时，制订和下达各项经济考核制度，对相关部门进行考核，考核结果与部门薪酬以及中层管理人员薪酬紧密挂钩，实现管理闭环，督促各级管理人员积极主动采取措施完成考核任务。
推广模拟法人经济责任制考核，从各生产部门逐渐推广至密配部门，一定程度上提高了员工的劳动积极性。与此同时，公司还加大对“赚钱部门”、“花钱部门”的经济指标考核，重点实施对设计研究院和配套部采购目标成本的考核。同时，指标的完成情况不仅同各部门绩效挂钩，还与部门管理干部的绩效挂钩，增强了“花钱部门”的降本主动性。
明确意义，构建文化
随着造船市场进入深度调整期，订单毛利率持续下滑，降本增效工作已经成为外高桥造船生存的基本要求，是企业科学化管理的必由之路。
第一，降本增效工作是企业管理水平提高的需要。降本增效已经成为一项推动公司各部门管理提升的抓手，也使得外高桥造船的管理水平和管理细致化程度有较大幅度的提升。
第二，降本增效工作是企业生存与发展的需要。连续多年的持续有效推进，为外高桥造船的单船成本控制做出了突出贡献，为批量接单打下了良好的基础，是外高桥造船成功应对金融危机的重要举措。
第三，降本增效工作是企业文化建设的需要。通过在外高桥造船内部的积极宣传，广大员工已经真正地把部门、作业区、班组当成家来经营。这些工作的开展起到了增强员工凝聚力、激发员工主人翁精神的作用，使得广大员工在公司二次创业的道路上能够继续奋发图强、努力奋斗。
在降本增效之路上，外高桥造船虽然已基本建立了较全面的成本控制体系，取得了不小的成果。但降本增效是企业管理工作永恒的主题，外高桥造船仍然需要不断解决存在的问题，不断深化和完善相关工作。例如，外高桥造船在设计成本管理、钢材利用率、生产效率等方面的管理机制尚需进一步完善，实施“低成本战略”还有相当大的提升空间。本文对外高桥造船在低利润时期降本增效的工作举措进行列举剖析，旨在抛砖引玉。未来，我们将根据国家相关部委及中船集团有关降本增效工作的要求，加强与各兄弟船企的沟通学习，进一步解放思想，开拓思路，不断降低企业的综合成本。
