“十二五”是世界船舶工业经历高速发展后的持续调整期，面对2009年以来国际金融危机对船舶建造行业的严重冲击，黄埔文冲在中船集团的正确领导下，积极贯彻落实国务院船舶工业中长期发展规划和船舶工业调整振兴规划，咬定青山不放松，坚持改革创新、转型升级，成为华南地区首家产值过百亿的船舶企业，并保持领先优势。“十二五”期间，公司累计完成工业总产值超过552亿元，是“十一五”期间189亿元的2.92倍，实现了新的历史性跨越。
1经营：做强军工 做大海工
进入“十二五”，面对严峻的市场形势，公司坚持“军品为本、民品兴业”的发展思路，积极贯彻中船集团产品结构调整的工作要求，做强军工，做大海工，主动出击，争抢订单，经营业绩实现了新的跨越：五年间，公司每年经营接单均超过百亿。
公司坚持大船东、老船东、好船东策略，充分依托与国内大船东的良好合作关系，在公务船、支线集装箱船、散货船市场取得了丰硕成果。特别是成功获得救助船和海警舰船批量建造任务，公司奠定和巩固了国内最大的公务船建造基地的地位。
在巩固公务船、支线集装箱船等民船市场的领先地位同时，公司积极推进海工业务的发展，不断扩大海工业务比例。“十二五”时期，公司获得多功能水下工程支持船、大型勘察船、350米铺管船、ST-246饱和潜水船等重量级海工船订单。2012年底，公司积极探索商业模式创新，与TSC、Zentech公司签订R-550D型自升式钻井平台建造战略合作协议。2013年12月20日，首制R-550D平台在龙穴厂区开工建造。2015年，公司又获得华晨SE-300LB自升式平台、风电安装平台订单，真正进入了大海工产品建造领域，向打造国内一流的海洋工程建造基地迈出了坚定的步伐。
公司努力推动修船业务转型、力争非船业务取得突破。“十二五”时期，传统修船业务向公务船改装、海工产品修理、军品维修保障转型升级，并积极开拓游艇和渔船建造市场，在船市寒冬经济总量仍保持平稳增长。在非船领域，通过整合资源，公司在巩固钢结构、船配、起重机械等传统非船业务市场的同时，努力拓展海工配套和舾装件业务，打造华南地区舾装件制作中心，开发白银市城市生活垃圾焚烧发电项目和日本兵神油水分离器合作项目，非船业务取得了新发展。
2生产：提速增量 攻坚克难
2011年到2015年，公司年均完工交船超过40艘，其中不乏高技术高附加值产品。与“十一五”相比，公司产品转型升级，实现了质的飞越。
由于产品种类多、新船型多，每一年的保交船对于公司，都是爬坡上坎的过程。面对繁重的生产任务，公司广大一线生产人员冒高温、顶酷暑，团结奉献、创新自强，用勤劳和智慧完成了一项项生产任务，在南国热土上展现出了中船员工迎难而上、激情进取的时代形象。
“十二五”时期，长洲厂区大力推进区域造船和准流水线生产模式，生产组织和劳动力管理不断改善，质量和工效持续提高，生产长期被动的局面得到有效缓解；通过重点推动工序前移，提高产品下水完整性，节省了大量的时间和成本。在32000/33000吨系列船建造过程中，船台/码头周期实现了“双60天”的目标；1000吨Ⅱ型海监船平均比合同期提前9个月交船；高效优质完成批量海警船建造任务，成为国内承建数量最多、完成交船任务最早，且交付船舶执行任务最好的海警船建造单位。
在龙穴厂区上量提速的关键阶段，海工人发扬开荒牛精神，勇于艰苦创业、勇于开拓创新、勇于攻坚克难，实现了76000吨、65000吨、57000吨、47700吨系列船舶的均衡有序生产；多船起浮出坞、半船起浮水下合拢、先进磁性工装等先进生产工艺工法的成功应用，有力地促进了龙穴厂区生产效率的快速提升；大力推行海工产品项目管理模式，促进精益生产。随着具有世界先进水平的3000米深水勘察船、多功能水下工程支持船等产品的完工交付，和自升式钻井平台的建造，公司在高技术高附加值船舶和高端海工产品建造领域不断取得重大突破，建造经验和技术日臻成熟。
受金融危机影响，文冲厂区经营生产工作一度面临困境。文冲厂区积极采取措施扭转生产被动局面，经营、技术、物资、生产等部门建立联动机制，确保生产工作顺利推进；通过调整造船组织机构，进一步理顺了生产组织管理体系；继续对标学习日本水岛船厂先进理念，邀请日本专家现场指导巨型总段“环形施工法”，持续提高阶段完整性和工效。通过齐心协力克服棘手问题，文冲厂区成功交付了1700箱集装箱船、2200箱集装箱船、3400箱集装箱船等项目，进一步巩固了支线集装箱船全球领先优势。同时，文冲也实现了海工产品、军工产品零的突破，产品结构更加多元，抗风险能力得到明显增强。
3科研：创新驱动 转型发展
在发展的历程中，技术、创新能力的不足一度制约公司的发展。新世纪初，公司组建和强化企业技术中心，矢志走科技兴船、创新兴企的路子。“十二五”期间，公司不断完善科研创新体系建设，加大科研投入，培养设计和研发团队、梯队，科研水平和设计开发能力显著增强，科技人员数量和素质稳步提高。2011年，公司顺利通过国家级企业技术中心、高新技术企业、广东省战略性新兴产业骨干企业认定，进一步了夯实创新体系与创新平台，设计计划、设计质量等基础管理水平取得很大进步。2015年，公司新成立详细设计部，与TSC集团等合资组建星际海工设计公司，预计“十三五”期间将形成海洋平台、集装箱船的详细设计能力和海工产品的试验调试能力。
没有技术竞争力，就没有相应船型市场的竞争资格。“十二五”期间，公司着力提升产品开发和生产设计能力。基本达到了年配合经营60型产品的开发能力，达到年完成7-8型产品的生产设计能力；公司高技术高附加值产品的型号和比例不断提高，在巩固原有的支线集装箱、挖泥船品牌的同时，打造黄埔型PSV、海洋工程船和自升式钻井平台品牌，成功开发了一系列高端海工产品，为转型发展奠定了强大基础。在生产设计方面，公司突破多型重要产品的设计难点，有效满足了现场生产需要；不断深化区域造船生产设计，对预舾装工作的完整性进行固化，最大限度地减少设计修改量，三厂区设计成本意识进一步增强。
公司将信息化建设作为科技创新的重要抓手，率先实现SPD、SEM系统的集成应用，其中SPD已覆盖该公司所有民用产品，并逐步向军品推广；SEM系统实现了生产计划管理和生产实绩反馈常态化运作，已在龙穴厂区全面应用。当前，公司主营业务领域信息系统覆盖率达85%，设计管理、生产管理、物资管理信息化有序推进，形成一厂三地网络互通、办公平台统一。
4管理：强基固本 内涵发展
在大跨越大发展中，公司以改革创新和从严治企的精神，深入开展管理提升活动，强力推进“质量提升工程”、“效率工程”、“成本工程”，全面提高内涵式发展水平，做到强基固本、系统优化，提高核心竞争力。
2012年，公司成立管理提升活动领导小组和办公室，建立了每周工作例会制度，明确10项重点提升领域，整理内控项目255项，落实改善措施319项，编制完成《内控管理手册》，内部控制管理体系初步建立；积极推动法律信息化建设，进一步规范了合同执行过程中的风险控制。
随着全球航运价格、油气一路走低，船舶海工市场产品价格在不断下降，但是船企各项成本却不断攀升。在这种情况下，成本管控关系到企业的生存与发展，公司将成本管控作为管理工作中的重中之重，全员共同倾力做好成本管控这篇大文章。重新修订了公司《目标成本管理办法》，实现三厂区目标成本编制、成本分析模板、“一船一表”的“三统一”；不断完善成本管理体系，细化、分解年度预算指标到作业区层级；试点推进与生产物量挂钩的分配机制改革，提高一线骨干队伍的劳动积极性；基本实现资材成本日反映和劳务费用月清月结；加强外协、外包项目管理和自购物资“量”、“价”管理，降低了外包、外协费用；强化设计源头管理，落实设计人员的成本责任，设计降本效果明显；推进公司物资管理提升方案，多途径、多方面、多手段不断降低物资成本。
安全、质量是企业经营生产的基础性工作，十二五期间，公司不断夯实基础管理，取得了不少亮点。获得广州市清洁生产优秀企业称号和LR综合管理体系证书，全面推进军工企业安全生产标准化建设，顺利通过验收；进一步健全 “党政同责、一岗双责、齐抓共管”安全责任体系，全面推行安全生产“网格化”，健全了责任追究机制；持续开展6S维持和提升改善工作，生产流程得到优化，产品船基本实现了“通道畅通、管线架空、垃圾分类、物品定置”的要求。开展质量提升工程，通过质量管理、质量检验、售后服务等各方面的专项整顿活动，不断强化员工自主质量管理意识；全面实行施工实名制管理，建设质量信得过班组，并试点质量免检班组，产品质量和售后服务工作进一步加强。
国家建设强大国防和建设海洋强国战略为公司发展开启了新的机遇之门。迎来“十三五”，公司将进一步优化、调整产品结构，以效益为先保持经济规模平衡增长，力争2020年营业收入突破200亿元，努力成为世界一流、国内领先的防务装备、船舶与海洋工程装备建造和保障基地。
