年吞吐量由接管之初的68.5万标准箱增长到500万标准箱，全球排名由2010年的第93位跃升至2018年的第32位，为当地创造工作岗位1万多个，每年带来直接经济贡献3亿欧元。
加入中国远洋海运集团有限公司(简称中远海运)后，拥有百年历史的希腊比雷埃夫斯港(简称比港)重现昔日荣光，比港复兴的背后则是中远海运践行“产业链发展”思维的成果，更是集团布局“一带一路”及构建全球航运生态新格局的缩影。
年2月18日，原中远集团与原中海集团重组，在上海成立中国远洋海运集团。成立近4年，中远海运董事长许立荣再次接受了《英才》杂志专访。
据他介绍，成立以来，集团业绩逆势增长。按年度计算，至2018年底，集团收入年均增长8.3%，2018年收入达2800亿元；集团总资产从2016年的5900亿元增加到2018年底的8100亿元，增长了37%，预计到2019年底将达到8874亿元；三年累计实现利润总额554.91亿元，预计2019年将实现利润总额230亿元。
在全球经济形势风云多变的背景下，这些耀眼的成绩显示了中远海运强劲的增长势头以及逆周期抗风险的竞争力。
资料显示，中远海运围绕“一带一路”沿线共投入了约189艘集装箱船，投入运力184万标准箱，占集运总运力的62%，涉及“一带一路”沿线的班轮航线195条。
中远海运还联合法国达飞、东方海外等航运企业，牵头成立了全球最大的班轮联盟――“海洋联盟”，为“一带一路”提供服务。
与此同时，集团以“规模增长、盈利能力、抗周期性和全球公司”四个维度为战略指引，布局航运、物流、航运金融、装备制造、航运服务、社会化产业和互联网++相关服务“6+1”产业集群。
值得注意的是，在推行全球化的进程中，许立荣强调，中远海运秉持“义利并举”的价值观，以普惠多赢的理念推动“一带一路”建设。
这种共荣共生的航运新原则，以及寻求与沿线国家共同繁荣的发展路径，彰显着中远海运正在努力构建的全球航运新生态。
产业链发展思维
早在2016年，许立荣就提出“产业链发展”是航运的解决之道，并且呼吁打造国际航运生态圈的概念。为此，中远海运一直致力于以客户服务为中心，打造全程供应链物流综合服务集团。
时至今日，比港的复兴验证了中远海运实施“产业链发展”的正确性。在集团“一带一路”沿线投资经营的18个港口与码头中，“比港已经成为‘一带一路’建设的典范项目。”
数字能够体现比港的变化――年吞吐量由接管之初的68.5万标准箱增长到500万标准箱，2019年比港全年吞吐量有望实现580万TEU。排名从十年前世界港口第93位，跃居2018年的第32位，成为全球增长最快的集装箱码头和地中海第一大港。
“除我们自己发展之外，还推动了希腊经济增长，间接创造了工作岗位10000多个，每年经济贡献3亿欧元。”许立荣向《英才》记者强调，“比港能取得今天的成果，与产业链发展是分不开的，包括集装箱运输、港口、物流、修船等业务，充分体现了产业链的拉动作用。”
这座百年港口的成功蜕变无疑具有广泛的推广意义和复制性。比港项目甚至带动了更多的中国企业前来投资。据报道，2016年10月，国家电网成功收购希腊公共独立输电公司24%股份，未来中希双方将合力实现希腊主要岛屿与大陆联网，进而推动亚欧、亚非电网联网。
中国能源集团在希腊注册其在欧洲的新能源公司总部，正与希方商讨在新能源、火电领域扩大合作的方式和途径。
中国国际航空公司2017年开通的北京―雅典直航2018年再度增加班次，看好希腊航空货运市场。巴尔干、中东欧、黑海一些国家对与中希在交通、能源、电信、航空、铁路等领域开展多边合作表现出浓厚兴趣。
比雷埃夫斯港此前是地中海的一个小港，但目前正在向千万级枢纽港迈进。据希腊知名智库经济工业研究所的预测，到2025年，比港预计将为希腊财政增收4.747亿欧元，创造3.1万个就业岗位，提高希腊GDP0.8个百分点。
“近年来，中远海运先后在希腊、阿布扎比、西班牙、秘鲁等地投资了多个码头项目。”许立荣向《英才》记者指出，集团一个重要做法就是把港航业务组合，形成产业链拉动。通过产业链拉动，延伸了集团对客户的服务链条，强化了集团与客户的合作紧密程度。
正是将其打造成中欧陆海快线以及“一带一路”沿线的重要坐标，比港才能重现辉煌。按照计划，未来，比港将成为地中海地区重要的集装箱中转港、海陆联运桥头堡以及国际物流分拨中心。
在许立荣看来，“通过资源整合与再配置推动产业链发展，是航运业未来发展的大势所趋。而且，完整的航运产业链包含70多个环节，这些环节如何在产业链构建过程中协同合作，需要有一个明确的发展逻辑作为基准。”
“我认为，产业链布局的核心发展逻辑就是提高航运产业链各节点的效率、效益，为客户创造更大的价值。”许立荣说道，“实践证明，与投资单一资源相比，产业链拉动更为有效、更可持续。同时，也更能为客户的服务提供保障。”
回顾过往，中国交通运输企业“走出去”，主要聚集在劳务输出和工程承包，但随着“一带一路”的推进，中远海运正向资本、技术、管理等要素的全方位国际化转变。
重组并购原则
航运业兼并重组的浪潮早已拉开，但已趋于平稳。
此前，马士基合并汉堡南美、赫伯罗特完成收购阿拉伯联合国家轮船、日本三大航运合并，达飞收购东方海皇。而中远海运也已经在2018年7月完成了对东方海外的收购。
航运是充分竞争的行业。在全球运力过剩的背景下，整合推动了行业联盟化发展，但市场竞争依然激烈。
“大型班轮联盟的形成，使得船公司有足够的现有运力发展，有效地抑制了造船冲动，一定程度上抑制了运力过剩问题的恶化，但又能为客户的服务提供更多的选择。”许立荣解释道。
在行业整体盈利水平改善的背景下，以马士基、法国达飞为代表的第一梯队班轮公司业绩持续向好，而规模较小的公司业绩表现则继续疲弱。
航运业是一个注重规模市场的行业，收购东方海外后，中远海运的集装箱船队规模达到近300万标准箱，进入全球班轮行业第一梯队，成为仅次于马士基和地中海航运的全球第三大班轮公司。
东方海外由香港船王董浩云创立，被收购前是世界排名第七的集装箱班轮公司，2017年东方海外船队规模为102艘，集装箱运输及物流业务总载货量630万标准箱，航线覆盖亚洲、欧洲、北美、地中海、印度次大陆、中东及澳洲等地。
据介绍，为了充分体现收购实效，中远海运提出并践行了“六个保留”的承诺，即保留东方海外独立品牌经营、保留东方海外上市公司地位、保留东方海外总部在香港运营、保留东方海外治理结构和管理制度、保留东方海外管理团队和全球服务网络、保留东方海外薪酬福利体系。从经营情况来看，中远海运集运和东方海外的双品牌效果明显，收入增幅、盈利能力，都处于市场比较好的水平，协同效应不断放大。
财报显示，2018年东方海外实现净利润1.08亿美元，成功扭亏为盈。东方海外行政总裁董立均在业绩发布会上就表示，2018年是东方海外发展史上具有里程碑意义的一年，双方已经在商业协同、集装箱管理等多方面带来协同效益。值得注意的是，双方客户群并不十分重叠，保留东方海外上市地位，将有利于其发挥在资本市场的功能。
最新的业绩数据显示，2019年前三季度，东方海外总货运量同比增加3.5%，总收益上升6.3%，运载力增加4.5%，每个标准箱的平均收益增加2.7%。
年10月24日，东方海外以17.8亿美元完成出售长滩港货柜码头业务，这笔交易使东方海外获取不菲的价值收益，也使各方股东利益最大化得到充分体现，有利于其今后的发展。
“中远海运一贯注重港航协同，落实集装箱运输服务全物流产业链的协同。”许立荣对《英才》记者表示，“集装箱航运与码头运营管理两大业务板块之间，具备明显的协同效应潜力，相互融合，有利于打造集装箱运输端到端全程物流解决方案，同时抵御市场周期性波动的风险。”
年8月，集团旗下中远海运金融控股有限公司完成以38亿元收购胜狮货柜(00716.HK)旗下五家公司。“这笔收购可以弥补集团在集装箱造箱板块产能不足、关键性地区布局空白、冷箱产能缺失的三大短板。”许立荣告诉《英才》记者，“还可以有效补充用箱需求最为旺盛的华东区域，同时在冷箱需求最为旺盛的青岛也实现了进军冷箱领域的多元化战略布局。更重要的是为自身集装箱运输的全球发展提供了保障。”
与此同时，集团继续在“一带一路”沿线布局。2019年11月8日，中远海运收购希腊PEARL公司60%股权；11月20日，收购奥铁货运码头公司的RCT-BILK铁路场站15%股权。
据介绍，两项收购将进一步推动中欧陆海快线的业务发展，中远海运陆海快线公司从而获得在欧洲的铁路运营资质，巩固了中远海运在中欧陆海快线铁路运输通道的资源建设，提升了铁路运营能力。资料显示，中欧陆海快线南起比雷埃夫斯，北至捷克，辐射9个国家，1500个网点，9100万人口，
是连接“一带一路”远东到欧洲的新型海陆联运通道。2019年1-10月中欧陆海快线完成吞吐量7.4万标准箱，同比增长58.4%。
“对央企来说，最重要的价值不仅是打造了‘大’，更重要是‘强’”。许立荣强调，不同于单纯的“低买高卖”的资产交易，中远海运的资产重组符合国家战略，同时也要根据集团整体发展战略和外部投资环境情况，因地制宜和因时制宜开展。
“通过多次不失时机收购海外资产，维持全球竞争力，让我们的运力规模与中国和全球经贸发展相匹配。”许立荣对《英才》记者表示，集团始终把建设“一带一路”作为重点项目，立足港口与航运协同发展的“双轮”优势，以码头为点、航运为线、物流为面，加大在全球的网络布局。
全球对标国际竞合
成为全球收入规模最大的航运企业，中远海运实现了历史性突破。
年《财富》世界500强榜单显示，中远海运飙升56名，从上一年的第335位跃升至279位，以426.08亿美元的营业收入超过马士基412.56亿美元、第294位的排名。自成立以来，中远海运在世界500强中的排名跃升了186位。
虽然在收入上超过马士基，但在利润规模、净资产收益率(ROE)、经营效率方面，中远海运还有较大差距。从《财富》杂志公布的数据来看，中远海运以接近四倍于马士基的资产规模，获得的年度利润不及马士基的一半。
但显然简单的数字对比并不科学。2018年，马士基以74.5亿美元将石油业务出售给道达尔，此后又将旗下丹麦超市集团出售给Salling集团。资产出售给马士基带来了可观的收益，从而间接推升了净资产收益率水平。
中远海运和马士基虽然都是航运企业，都是充分竞争的全球化企业，但两家企业的目标和战略并不相同。
马士基集团自从2016年起进行战略转移以来，以集装箱业务为核心，正向综合全链条物流运输服务转型，而中远海运正朝以航运为核心的全产业链发展。集团布局“6+1”产业集群，即使在航运集群内，也经营集装箱、散运、油运、特种船、客运以及码头业务，每个业务有各自的特点，其盈利能力、资产效率和ROE等不同，综合起来计算集团的ROE等，就没有可比性。
比如，马士基可以进行裁员、降薪、资产并购与抛售。而作为国有企业，中远海运不以企业盈利为单一目标。2016年中远集团和中海集团合并重组，2018年收购东方海外，没有因此裁撤一名员工。
不过，中远海运一直在持续努力提高净资产收益率，比如降低成本以提升净利润率，提升资产周转率。与此同时，“要建立一个完整的指标体系。既要有收入和利润，也要有ROE、内部收益率(IRR)和现金流。”许立荣对《英才》记者表示，要根据企业内在需求进行全面分析，实现全面提升，才能避免片面的高速增长，实现可持续的高质量发展。
对标国际同行，许立荣表示，“在体量规模、业务覆盖面、抗风险能力以及整合重组的改革方面，中远海运具备后发优势。而且，‘一带一路’倡议为集团发展带来重大机遇。”
身处充分全球化的行业，与世界巨头的竞争合作将是常态。目前全球集装箱航运市场由三大联盟组成，分别是中远海运牵头，联合达飞轮船、长荣海运、东方海外组建的全球最大班轮联盟――“海洋联盟”，马士基航运和地中海航运组成的2M联盟，由赫伯罗特、阳明海运、商船三井、日本邮船、川崎汽船等5家班轮公司组成的THE联盟。
在服务“一带一路”倡议方面，中远海运和“海洋联盟”发挥了重要作用，为“一带一路”沿线国家提供全程物流服务。除此之外，中远海运还在航运、码头、物流、船舶修造、大数据等多领域与上下游企业开展合作。
因为“深信数字化是航运企业的未来”，领军企业均在科技领域布局，2019年4月10日，马士基航运、地中海航运、赫伯罗特和Ocean Network Express(ONE)四家航运巨头成立了数字化集装箱航运联盟。
而早在2018年，中远海运就携手港航企业，组建了业内首个区块链联盟GSBN；2019年9月推出了全新的“可视化外贸航运电商平台”(Syncon Hub)，为全球客户提供全程解决方案。
世界范围内，马士基与宜家的合作为人称道。中远海运也在与客户开展创新型的合作方式。例如：与淡水河谷打造高效、低排放的铁矿石供应链；在港口方面，与上港集团、PSA集团、和记黄埔和DP World等保持着紧密的合作；在铁路合作方面，与奥地利国家铁路公司共同打造“中欧陆海快线”；在电商领域，东方海外物流、中远海运物流与京东物流集团成立合资公司，打造线上线下综合国际供应链服务平台。
早在2016年，许立荣就提出了打造“国际航运生态圈”的概念，他呼吁“产业链发展”是航运的解决之道，而中远海运正在践行与上下游企业的“全球航运产业链合作”。
熨平周期性风险
古老的航运业充满了造富与掘金的传奇故事，但不得不说，航运业堪称全世界风险最高的行业之一。提高抗周期波动的能力是每一家航运企业的必修课。特别在全球经济动荡加剧的背景下，风云诡谲的航运市场考验着企业的经营智慧。
目前来看，整合后，中远海运的全球竞争力有明显提升。在经营规模和竞争能力上，实现了“6个世界第一、6个全球领先”。其中包括，总运力规模世界第一，干散货、油轮和杂货特种船队运力排名世界第一，港口集装箱总吞吐量全球第一，同时跃居全球第三大集装箱航运企业。
据资料显示，当前集团总资产8874亿元，而境外资产占比57.6%；境外收入占比56.2%，境外利润占比53.7%，已成为具有全球竞争力的综合性航运企业。
重组合并以来，集团业绩令人刮目。收入规模年均增长8.3%。盈利能力方面，高于国际同行水平。
此外，集团的抗周期性能力提高。“集团非周期性资产占总资产比重达到51%；非周期性资产实现利润占比达到48%。”在许立荣看来，这确保了集团国际化经营稳定可持续发展。
“巩固传统航运业务市场份额的同时，加快金融、物流、港口等非周期性业务和战略新兴产业的培育发展，形成较为合理、较为稳健的产业布局。”许立荣告诉《英才》记者。
虽然马士基和地中海航运的集装箱运力排在中远海运之前，但中远海运的综合运力是世界第一，同时具备干散货运力、油气运力等其他六个世界第一。
分析来看，马士基与地中海航运的业务均以航运为主，而中远海运着力布局航运、物流、金融、装备制造、航运服务、社会化产业和基于商业模式创新的互联网+相关业务“6+1”产业集群，境外资产与利润、非周期性资产与利润均超过一半。
年，中远海运生产经营保持良好态势。实现营业总收入同比增长21.4%，实现利润总额超200亿元，截至2018年底累计实现利润总额超过550亿，连续三年在央企经营业绩考核评价中被国资委评为A级企业，2019年预计实现利润总额230亿元。
年以来，BDI指数进一步回升，9月创出近年来的新高，但此后又快速回落，世界经济的不确定性令航运景气度也在不断变化。
面对复杂多变的市场环境，中远海运力保持续盈利。除了积极开发区域市场，开拓沿海“准班轮”新航线外，集团以重大项目为引擎，以“大项目”引领“新增长”。
其中，几内亚铁矿石运输项目第一批次驳运设备分别于2019年10月24日、11月7日顺利起航，并将于12月中旬开始试运行。此外，集团扩大了与中粮集团的合作规模，弥补了大西洋第三国货源开发短板。
规模更大是合并后的直接体现，近四年来，中远海运持续在“强”上下功夫。“将改革重组的规模优势有效转化为规模效益。”集团在“压减”方面持续推进瘦身健体，优化产业结构，已累计减少法人单位541户，压减比例为30%，管理层级压至4级，“压减”工作走在了央企前列。
多种经营策略下，集团旗下主要公司业绩依旧表现亮眼。根据财报数据，中远海控(601919.SH)、中远海发(601866.SH)、中远海能(600026.SH)、中远海特(600428.SH)、中远海科(002401.SZ)利润规模均实现了增长，收购东方海外后，中远海控规模效应逐渐显露，2019年前三季度实现净利润21.16亿元，同比大增145.34%。
在许立荣看来，“全球经济贸易增长前景不容乐观，2020年，世界经济增速虽然将略有回升，但很可能仍处于低位，且主要经济体放缓。这为航运企业带来了压力。”
不过，行业整体盈利水平在改善。据统计，2012-2016年的20个季度，班轮业只有8个季度取得了盈利，占比为40%；而2017-2019年三季度的11个季度，班轮业营业利润率为正的季度有8个，占比为73%。
正如上述所言，规模更大的公司明显业绩更好，而规模较小的公司，则业绩较差。作为并购红利的获得者，中远海运业绩也逆势增长。
面向未来，中远海运坚持“跑赢市场、跑赢变革、跑赢时代”，继续提升抗风险能力，努力打造具有全球竞争力的世界一流航运企业。
深化央企改革
重组合并后，中远海运努力打造“更规模化、更全球化、更有竞争力、更具价值”的优秀企业，布局了航运、物流、航运金融、装备制造、航运服务、社会化产业和互联网+相关服务“6+1”产业集群。
而这些业务中，集团将集装箱运输、港口、综合物流、航运金融等产业放在优先发展的位置。集团在规模上持续稳定增长，在盈利能力、抗周期性风险和国际化发展取得长足进步。
与此同时，古老的航运业迎来了与新兴技术融合的时间点。“处于技术变革的时代，新一轮数字化浪潮和绿色发展正在对航运业产生深刻的影响，这也是中远海运集团未来关注的两个重点方向。”许立荣对《英才》记者表示。
数字化创新方面，集团组建了航运业首个区块链联盟GSBN，推出了全新的“可视化外贸航运电商平台”(SynconHub)。
一些新兴的技术正逐渐业务化，航运领域涌现出无人驾驶船舶、自动化码头、运输过程可视化、区块链航运平台等新的数字化应用。“要提高航运业的服务品质、运营效率和端到端服务能力，数字化管理技术的应用势在必行。”许立荣强调。
其次，绿色环保是整个航运业的大势所趋。顺应环保趋势，中远海运先后开展了风能、太阳能船舶的研究。未来将继续通过优化船舶设计、降低航速、使用新型燃料等方式，大力推动节能减排，实现健康、可持续的发展。
目前，中远海运的船舶租赁业务规模居于世界前列，集装箱租赁业务规模为世界第三，非航运融资租赁业务前景广阔。非航融资租赁方面，致力于发展港口码头、医疗、教育、新能源等多个领域的融资租赁业务，租赁规模已经超过100亿元。
未来，中远海运的航运金融平台将以航运为核心，发挥航运物流产业优势，降低主业投融资成本，平抑航运波动的同时，实现上下游产业链的融合发展。“努力打造成为中国领先、国际一流、具有航运物流特色的供应链综合金融服务商。”许立荣对《英才》记者表示。
在优化业务结构的同时，中远海运持续深化央企改革。
子公司层面，泛亚航运是中远海运集运旗下企业，被列入2016年国资委首批10家混合所有制企业员工持股试点企业之一。
通过员工持股8%、引入战略投资者持股10%，泛亚航运在股权架构上实现了产权绑定、利益风险共担，积累了相关操作经验。
此外，中远海控、中远海能、中远海特等上市公司已实施股权激励方案。集团层面，2018年12月，中远海运被列入国有资本投资公司改革试点。按照国务院国资委的改革方案，集团正结合实际情况推进改革。旗下所属二级上市和非上市公司全面建立董事会领导治制结构。同时，不断研究对所属企业开展授权放权，做到层层“松绑”，从上到下激发各级企业经营活力。
年集团12家直属单位选聘职业经理人38名，扩大了职业经理人试点范围，进一步激发企业活力。未来还将继续推广职业经理人制度，在二级公司及重要下属企业实施职业经理人制度。
