宜昌船柴上半年业绩实现“双过半”

　　今年以来，在造船市场持续低迷的严峻形势下，宜昌船柴领导班子团结协作，谋划全局，在充分分析市场形势后，围绕集团公司“军民融合、技术领先、产融一体的创新型领军企业”新的战略目标，确定了公司新的发展愿景：解放思想，创新驱动，持续改善，坚持走绿色环保、技术引领、服务领先的创新型企业发展道路，将公司建成国际一流的低速机及动力装置研制、生产、服务供应商。对宜昌、青岛两个制造基地的发展进行了定位。
　　建立扁平化管理体系。在公司总部迁至青岛办公后，按照“总部+制造基地”模式，在管控风险前提下搭建最简化的组织构架，建立了扁平化的管理体制，修订完善内控管理体系，变业务流程为内控体系流程，理顺了总部、宜昌基地和青岛基地管理机制。总部职能部门发挥顶层设计、全面协调、统一管控的职责，大力推进两个制造基地深度融合和业务流程重组，特别是致力于理顺生产、采购业务流程和工作标准，以适应精益化生产的要求。建立战略采购部，实现物资采购集中管理。
　　以精益管理推进精益生产。通过推进精益管理，促进职能部门发挥精益管理的顶层策划和指导作用，以实现操作过程流程化、工作要求标准化、作业现场可视化、生产流程均衡化、作业人员多能化和职能管理精细化为目标，由重协调向重计划转变，由节点计划向拉动式滚动计划转变，不断促进产品质量、降本增效及各项管理持续稳定提升。制定了年度精益生产实施方案，编制下发了精益生产管理推进工作评价标准、精益生产“7S”工作评价标准及精益生产TPM工作评价标准等制度。组织了两次大规模的精益生产理论知识培训，先后组织了部分中层干部和班组长分批到精益标杆企业的参观学习，多个单位已经在精益生产工作方面取得了一定的成绩。
　　市场开发见成效。随着船市的持续下行和深度调整，主机订单面临更加激烈的竞争和巨大风险，公司在承接订单和风险防范方面作出了积极努力，通过广泛接触船厂船东，紧密跟踪市场变化和潜在项目，对销售人员提出了更高要求，同时做好项目管理，加强风险防控、进度协调和货款回笼，主机订单承接态势平稳。GE产品订单出现大幅增长，上半年集中启动了6个NPI/FPQ项目。
　　大力开辟陆用电站新市场。3月29日，第二台中国援助厄立特里亚的MAN B&W 12K60MC-S型陆用电站柴油机出厂台架试验在公司青岛基地圆满结束，各项工作得到验收组专家的高度赞扬。目前，两台陆用电站柴油机已顺利运抵厄立特里亚。公司抓住该项目的示范效应，借力“一带一路”战略和集团公司战略部署，成立国际业务部专业从事陆用电站项目的市场开发，正在进行数个项目的跟进。同时，公司正加大技术创新的力度，围绕船用动力系统、陆用电站集成、控制系统开展技术研究和储备，为陆用电站系统集成积蓄力量。
　　由经营产品向经营服务转变。公司建立了以青岛基地为服务保障中心、外设柴油机售后服务站、辐射售后服务点的售后服务体系。上半年，备件销售同比增长10.26%。新开展的服务培训业务进展良好，已经为山东、深圳等地区的多家海员公司提供培训服务，市场反响良好，并签订了长期合作协议。通过走访沿海沿江地区船舶管理公司和船厂，收集分析信息，为售后服务网点建设做好了铺垫，目前正在启动5个站点的建设工作。
　　改革选人用人体制机制。落实党管干部、党管人才要求，按照“三朗”干部标准，加强人才队伍建设。组织开展中干副职竞聘演说，提拔任用17名德才素质好，工作业绩突出，群众公认度高，发展潜力大的年轻人进入后备干部队伍，建立了干部“能上能下，能进能出”的良性机制，实现了干部员工思想上由“要我干”到“我要干”的转变。设立职务和职级两个序列，畅通创新、技术等关重人才队伍成长使用渠道。把高技能、高技术人才从重复、繁杂的劳动中解放出来，把主要精力放在解决工艺技术疑难杂症和带领指导建立生产流程化、标准化、精细化和创新上，大力培育精益求精的工匠精神。
　　不断优化供应链。公司成立供应商管理委员会办公室，通过集中办公，统一行动，做好供应商梳理整合、选优培育的组织、协调、检查、督促工作。战略采购部、技术中心、质量安全环保部、财务部四个职能部门积极运用市场机制和信息化管理手段，创新采购模式，打破利益藩篱，形成集中、统一、精益、高效、共赢的精益供应商管理体系，建立相关制度和流程支持评价与管理体系，加快推进战略供应商的培育。